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盒裝面紙、手帕紙、衛(wèi)生卷紙、餐巾紙、婦女衛(wèi)生巾、衛(wèi)生護墊、嬰兒紙尿褲……就是靠著這些日常紙制消費品，誕生于1872年的美國金佰利公司，躋身于世界500強企業(yè)，公司全球年營業(yè)額達到140億美元。1994年，金佰利進入中國，然而直到2004年才終于峰回路轉(zhuǎn)，初見曙光。

　　十年換了十一個總裁

　　2004年末，浙江溪口大雪紛飛，金佰利(中國)投資有限公司內(nèi)部會議悄然進行。聽著各部門帶來的喜訊，上任一年多的總裁邵青鋒的臉上終于見到了一縷陽光。公司實施的“轉(zhuǎn)型變革”戰(zhàn)略初見成效，多年虧損的企業(yè)看到了扭虧的曙光：升級換代的新型產(chǎn)品銷量迅速增加，特別是高檔產(chǎn)品銷量翻了一番，紙巾產(chǎn)品在上海占據(jù)了市場份額第一?！斑@是讓人高興的年底?！鄙矍噤h在凌晨1點擠出時間與記者交談時，發(fā)出這樣的感慨。
　　如果排列在中國“走麥城”的跨國公司，金佰利大概算一個。盡管這個世界著名紙制品公司1994年收購“舒而美”進入中國，并以這一本土知名品牌作為開拓市場的主打產(chǎn)品，然而其發(fā)展戰(zhàn)略卻未結(jié)出碩果。10年來金佰利在華投資近20億元人民幣，銷售額卻沒有同步增長甚至出現(xiàn)下滑，成為公司全球業(yè)務(wù)中惟一不賺錢的市場。個中原因外人很難說清，但高層領(lǐng)導(dǎo)“不服水土”無疑是癥結(jié)之一。十年中，中國公司竟然換了11個洋總裁，但依然難起沉疴。2003年底，金佰利總部“死馬當作活馬醫(yī)”，將曾經(jīng)在美國學(xué)習(xí)和工作10多年，又在中國公司擔(dān)任過財務(wù)總監(jiān)的邵青鋒請了回來，委以總裁重任。
　　“2001年8月，我第一次進中國公司時，就感覺到金佰利是一個好的老品牌，內(nèi)部管理很人性化。但是公司來到中國就像不食人間煙火，只是照搬美國經(jīng)營管理和市場營銷的那一套，收購‘舒而美’后，卻不清楚如何整合雙方的優(yōu)勢，結(jié)果問題一層層顯露出來。我每次去美國總部，都覺得非常沒面子?！?
　　深知公司優(yōu)劣何在的邵青鋒出任中國總裁后，干的第一件事情就是開會，讓大家振蕩腦筋，振奮精神。這樣的會議經(jīng)常開到凌晨3點，大家爭論十分激烈。“我感覺到當時公司里彌漫著一種失敗的氣氛，但是員工對公司有著深厚的感情，爭論能夠使他們在摩擦中閃出火花。我鼓勵大家說，我們這些人誰都不笨，一定能把這個全球500強企業(yè)在中國這個市場上做好?！?
　　受過中國傳統(tǒng)教育的邵青鋒，還率領(lǐng)公司全體高層管理人員來到湖南韶山，在毛澤東故居前列隊，發(fā)出“絕地而起”的行動宣言：“一起努力，我們一定會做好?！庇浾咴诮鸢劾?004年11月投產(chǎn)的南京新廠看到，所有車間和生產(chǎn)進度表上，都醒目地寫著這句口號。

　　了解市場才能占領(lǐng)市場

　　做好一家企業(yè)，固然需要高昂的士氣，更離不開腳踏實地的務(wù)實精神。邵青鋒率領(lǐng)金佰利中國團隊走向了市場?！爸袊袌鲇肋h不會是美國市場，從一開始我們就應(yīng)當抱著敬畏的心態(tài)做市場。同樣一個產(chǎn)品如果在美國賣一塊錢，在中國一定要砸成五毛錢才有競爭力。在中國，所有跨國公司都面臨這樣的嚴峻挑戰(zhàn)?！?
　　金佰利公司的衛(wèi)生巾是很大一塊業(yè)務(wù)，誕生于1920年的世界首片高潔絲衛(wèi)生巾就是由金佰利公司發(fā)明的，中國現(xiàn)有3億多女性需要使用衛(wèi)生巾，其市場潛力不言而喻。但是，對于邵青鋒這個男性總裁來說，搞這樣產(chǎn)品的市場調(diào)查，可實在有些撓頭，“最初我只是離得衛(wèi)生巾貨架遠遠的，看消費者購買行為，慢慢才敢于站在貨架前與購買者攀談，詢問他們選擇產(chǎn)品時首先考慮什么，結(jié)果知道目前的消費者購買產(chǎn)品時更關(guān)注外觀，每當市場上出現(xiàn)一種新品衛(wèi)生巾，我都會買回來拆開進行研究?！?
　　以市場調(diào)查為先導(dǎo)，金佰利中國公司大刀闊斧地轉(zhuǎn)型行動開始了。邵青鋒提出戰(zhàn)略目標：“2004年，我們的銷售必須增長。不能再用高成本做低檔次的產(chǎn)品，沒有競爭力的產(chǎn)品必須退出市場?！睘榇耍究车袅烁偁幜Φ偷闹睏l衛(wèi)生巾和低價護翼產(chǎn)品，從韓國引進金佰利專利技術(shù)，對“舒而美－瞬吸藍”產(chǎn)品從原材料到外包裝進行了徹底的升級換代，在護墊產(chǎn)品的內(nèi)外包裝上加入時尚元素，有的外包裝上特意設(shè)計了少女們喜歡的卡通人物和星座圖案。有些產(chǎn)品的外包裝和色彩，是由邵青鋒根據(jù)調(diào)查結(jié)果親自挑選的。與此同時，公司加大了廣告投入，并面向活力青春女性開展了“瞬吸藍/舒而美——我的活力周記”競賽，使新產(chǎn)品很快打開了市場。與此同時，公司減少了沒有成本優(yōu)勢的紙尿片的生產(chǎn)，推出金佰利在全球最暢銷的高檔好奇嬰兒紙尿褲；并對中國消費者熟悉的舒潔衛(wèi)生紙和面巾紙重新設(shè)計了包裝，使其更新穎，更有時尚感。
　　金佰利中國團隊初戰(zhàn)告捷。“與2003年相比，我們的業(yè)績有了顯著增長，高檔產(chǎn)品幾乎翻了一倍，全世界的分公司都發(fā)來了賀信，總部負責(zé)國際市場的高級副總裁在信中贊揚我們幫助金佰利公司增強了對中國的信心。對我自己來說，大家努力，這是最開心的事情。但是我仍然睡不著，在考慮今后怎么發(fā)展?！泵鎸π碌囊荒?，邵青鋒自信地說：“我們會讓競爭對手寶潔很頭疼。”而投資2億元人民幣的南京新廠，無疑是他手中的重要砝碼。
　　記者感悟：盡管有著牢固的根基和全球網(wǎng)絡(luò)，外加大量廣告投入，但跨國公司如果經(jīng)營不當，同樣也會遭遇失利，金佰利這樣一個百年企業(yè)在中國市場的經(jīng)歷便是例證。而金佰利中國公司10年被動一朝翻身的事實再次證明，企業(yè)只有了解市場，了解消費者，不斷創(chuàng)新，才能最終在市場上贏得成功。

(《經(jīng)濟日報》報道）